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O impacto financeiro do Lean Six Sigma

Essa publicação da ASQ/Target fornece uma introdução fundamental para os conceitos do Lean Six Sigma para executivos, para as pessoas que querem entender sobre qualidade ou organizações interessadas em informações introdutórias sobre a melhoria da qualidade e do processo.

14/01/2015 - Equipe Target

Um guia para o Lean Six Sigma

O e-book The executive guide to understanding and implementing Lean Six Sigma - The Financial Impact, de autoria de Robert M. Meisel, Steven J. Babb, Steven F. Marsh and James P. Schlichting, fornece uma introdução fundamental para os conceitos do Lean Six Sigma para executivos, para as pessoas que querem entender sobre qualidade ou organizações interessadas em informações introdutórias sobre a melhoria da qualidade e do processo. Destina-se a ser um guia útil na implementação e otimização de uma abordagem integrada de Lean Six Sigma com foco no valor de retorno e impacto financeiros.

Os princípios do Lean e do Six Sigma são apresentados e discutidos separadamente por meio de uma abordagem integrada em três capítulos do livro. As empresas industriais, e não-manufatureiras que estão apenas começando ou querem iniciar um programa Lean Six Sigma, vão encontrar neste livro algo especialmente valioso.

Para ajudar a ilustrar a aplicação destes princípios a diversas empresas, vários estudos de caso foram selecionados e incluídos para demonstrar como as ferramentas e técnicas prescritas podem acomodar e melhorar a uma grande variedade de relações com os clientes em toda a cadeia de valor. Exemplos retirados de manufatura, bancos e setores públicos demonstram o amplo espectro através da qual Lean Six Sigma pode ser usado como um quadro para promover um melhor desempenho e garantir a satisfação e a lealdade do cliente.

O Lean e o Six Sigma são duas iniciativas de qualidade que vêm recebendo muita atenção e publicidade na última década. Eles incorporam uma filosofia, uma metodologia, e um kit de ferramentas para ajudar as organizações a melhorar o seu negócio e seus resultados. Elas demonstraram ter impacto financeiro quantificável nas organizações.

Utilizados em conjunto, existe um efeito sinérgico que acelera esse impacto. Seus conceitos iniciais na verdade remontam à utilização de Henry Ford na produção em massa em um sistema com base no fluxo de trabalho. No Japão, esses conceitos foram expandidos pela família Toyoda em sua fábrica de fiação e tecelagem e depois aperfeiçoados na empresa da família produtora de motores, evoluindo para o que hoje é conhecido como o Sistema Toyota de Produção.

O Six Sigma foi desenvolvido pela primeira vez na Motorola na década de 1980 como uma iniciativa para salvar um negócio pager conturbado. Ele se tornou-se na década de 1990 depois de muita publicidade gerada em torno da sua utilização na General Electric e na AlliedSignal. Em ambas as empresas, houve uma melhora na satisfação do cliente e no desempenho dos negócios.

Essas duas metodologias também se concentram em melhorar uma ampla variedade de processos, novos produtos, a administração do cliente, no desenvolvimento dos serviços, finanças, manufatura, cadeia de suprimento, saúde e assim por diante. Ambas as metodologias usam o gerenciamento de projetos para direcionar seus resultados.

Combinando os princípios e as ferramentas dessas metodologias, pode-se acelerar as melhorias contínuas. O Lean Six Sigma pode integrar a redução de desperdícios com a redução da variabilidade do processo, concentrando-se em valor para o cliente e na melhoria dos negócios. Assim, o objetivo é aumentar a velocidade de produção por meio da eliminação implacável dos desperdícios nos processos.

Eles podem ser definidos como qualquer coisa que não agrega valor do ponto de vista do cliente. Esses desperdícios não são necessariamente independentes. A produção por segurança de estoque, por si só, é uma superprodução. Mas se há produção por causa de defeitos, a superprodução também está ligada à perda de correção e desperdícios.

Considere o exemplo de alguém que caminha para uma impressora para recuperar um documento. Não é desperdício o movimento em se levantar da cadeira. E não há desperdício no transporte da impressora para o escritório carregando o documento.

O caminhar pelo escritório para a impressora constituem desperdícios de movimento ou transporte de desperdícios? Enquanto algumas pessoas gastam tempo debatendo a questão (um desperdício de tempo em si), isso não tem a mínima importância. Quando o desperdício for identificado, a chave é encontrar uma maneira de eliminá-lo.

E será que o Six Sigma e Lean são complementares? O Six Sigma enfatiza a necessidade de reconhecer oportunidades de eliminação de defeitos conforme definição dos consumidores; reconhece que a variabilidade dificulta nossa habilidade de entregar serviços com alto índice de qualidade; requer decisões baseada em dados e incorpora um conjunto completo de ferramentas de qualidade debaixo de um poderoso framework para efetiva resolução de problemas; fornece uma infraestrutura cultural altamente duradoura para obter-se resultados sustentáveis; quando implantado corretamente, promete e entrega mais de U$ 500.000 em lucros nas operações por Black Belt por ano (este é um dado em dólar que constantemente as empresas tem alcançado).

Já o Lean tem foco em maximizar a velocidade dos processos; prove ferramentas para analise dos fluxos dos processos e atrasos em cada atividade do processo; centralizada na separação de “valor agregado e “valor não agregado”, e possui várias ferramentas para eliminar a causa raiz das atividades que não agregam valor bem como seus custos.

Dessa forma, ao associar a metodologia Six Sigma DMAIC à praticidade, velocidade e versatilidade da filosofia Lean, promove um sistema de negócios para organizar e gerenciar o desenvolvimento de produtos, operações e serviços. Muitos negócios utilizam os princípios, práticas e ferramentas do Lean Six Sigma para reduzir ou eliminar desperdícios, de forma a obter bens e serviços com maior qualidade, reduzindo drasticamente custos e otimizando o uso de seus recursos.

Para cada etapa da metodologia Six Sigma DMAIC são introduzidas ferramentas de Lean, de modo que uma parte da equipe use a rapidez e praticidade do Lean para atuar sobre as condições de processo onde, basicamente, o que deve ser feito é se preocupar com o processo e dar à organização respostas rápidas. Enquanto isso, outra parte da equipe trabalha nas análises estatísticas mais profundas, usando a ciência e a disciplina da metodologia Six Sigma.

Baseado nos documentos visitados

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