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A gestão do desempenho de projetos

Como deve ser feita uma adequada gestão de riscos? Quais as perspectivas do desempenho de projetos? Quais as orientações para a gestão do desempenho no escopo do projeto? Quais as orientações para a gestão do desempenho em qualidade? Quais as atribuições das partes intervenientes? Como pode ser feita a representação dos elementos da técnica do valor agregado? Essas questões estão sendo mostradas no texto sobre a gestão do desempenho de projetos.

17/04/2019 - Equipe Target

NBR 16735 de 03/2019: as orientações para a gestão do desempenho de projetos

A NBR 16735 de 03/2019 - Gestão do desempenho de projetos — Orientações fornece orientações para a gestão do desempenho de projetos, podendo ser utilizada por qualquer tipo de organização, como pública, privada ou comunitária, e por qualquer tipo de projeto, independentemente de seu tamanho, duração ou complexidade. Fornece descrição de alto nível de conceitos e processos considerados boas práticas de gestão do desempenho de projetos. Seu contexto inclui projetos, programas e portfólios. Todavia, esta norma não tem a intenção de fornecer orientações detalhadas sobre a gestão do desempenho de projetos, e os tópicos pertinentes às disciplinas de gestão são abordados apenas como complemento e no contexto de gestão do desempenho de projetos.

Essa norma, por sua lógica baseada em processos, é aplicável à obtenção de melhor desempenho de projeto de: qualquer natureza, como projetos nas áreas de meio ambiente, segurança, energia, sustentabilidade, fomento, engenharias, obras, tecnologia da informação e comunicação, entre outros; qualquer tipo de organização pública ou privada, incluindo organizações comunitárias, de todos os tipos e portes, e para qualquer tipo de projeto, independentemente de complexidade, tamanho ou duração, em diferentes condições geográficas, culturais e sociais. Todas as orientações são genéricas e pretende-se que sejam aplicáveis a todos os projetos, e dos resultados que fornecem ou pretendam fornecer.

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Como deve ser feita uma adequada gestão de riscos?

Quais as perspectivas do desempenho de projetos?

Quais as orientações para a gestão do desempenho no escopo do projeto?

Quais as orientações para a gestão do desempenho em qualidade?

Quais as atribuições das partes intervenientes?

Como pode ser feita a representação dos elementos da técnica do valor agregado?

Em um mundo cada vez mais competitivo, a realização de projetos que permitam às organizações adquirirem vantagem competitiva e´ de suma importância. Conduzir os projetos de forma controlada e com desempenho superior é relevante para o sucesso nos seus objetivos e a consequente realização dos benefícios autorizados pela organização. Obter consistentemente êxito em seus projetos é um dos pilares da sustentabilidade de negócios. A gestão do desempenho de projetos é, portanto, fundamental para a sobrevivência e o crescimento das organizações.

Esta norma orienta os gerentes de projetos nos conceitos e processos importantes, com impacto significativo na gestão do desempenho de projetos. Não está´ relacionada a nenhum sistema de gestão específico, mas pode ser aplicada aos projetos realizados de acordo com os requisitos ou diretrizes estabelecidas nas NBR ISO 9001, NBR ISO 10006, NBR 16502 ou NBR ISO 21500, entre outras. As suas orientações aplicam-se a quaisquer projetos, mesmo àqueles que não seguem nenhuma das normas existentes.

Não estabelece requisitos, mas orienta os gerentes de projetos na gestão do desempenho de projetos, bem como na competência e na avaliação dos responsáveis por seu planejamento e execução. A organização pode selecionar as orientações que ela tenha o interesse de seguir. As suas orientações podem também ser usadas com a finalidade de autodeclaração de realização de desempenho de projetos e podem ser úteis às organizações envolvidas no treinamento de auditores, de pessoal interno ou de certificação de pessoas.

O treinamento de pessoal interno pode servir como evidência de processo de melhoria da qualificação do pessoal em projetos. As orientações desta norma procuram ser flexíveis. Conforme indicado em vários pontos, o uso destas orientações pode variar, dependendo do tamanho, da complexidade e do nível de maturidade dos processos e técnicas utilizados na gestão dos projetos.

O uso das orientações varia também em função do tamanho, da natureza e da complexidade das organizações que realizam o projeto, e em função dos objetivos e do escopo dos projetos a serem executados e do desempenho esperado. A Seção 3 estabelece os termos e definições usados nesta norma. Todo esforço foi feito para assegurar que estas definições não conflitem com as definições usadas em outras normas.

Entretanto, cabe à organização assegurar que os termos utilizados em seu sistema de gestão não conflitem no contexto de gestão do desempenho de projetos. A Seção 4 descreve os aspectos em que esta norma se baseia para a realização da gestão do desempenho de projetos, além de também descrever como estes aspectos ajudam o usuário a entender a natureza essencial da gestão do desempenho de projetos e como são importantes no entendimento das orientações referentes às métricas e aos indicadores fornecidos na Seção 6.

A Seção 5 estabelece as perspectivas do desempenho de projetos e fornece orientação sobre como estabelecer e gerenciar o desempenho de um projeto usando as técnicas, os processos de medição e os indicadores propostos nesta norma. A Seção 6 fornece orientação sobre como planejar, realizar e avaliar o desempenho de diferentes tipos de projetos dentro de uma mesma organização, seja qual for o sistema de gestão utilizado por ela para a realização de seus projetos.

A norma determina que as organizações de quaisquer segmentos, portes ou setores, que almejem implementar processos de gestão do desempenho de projetos, de forma que possam melhor aplicar os princípios e as práticas da gestão do desempenho de projetos e prover apoio apropriado e orientação para seus gerentes de projeto, equipes de gerentes de projetos, equipes de projetos e auditores de projetos. Incluem-se instituições de ensino técnico, superior e de pós-graduac¸a~o, bem como centros de pesquisas que almejem implementar processos de gestão do desempenho de projetos que aprimorem seu desempenho.

Indicada para os profissionais seniores de projetos que almejem desenvolver consultorias em gestão do desempenho de projetos, para os auditores seniores ou auditores de projetos que almejem adquirir ou manter competências em auditorias do desempenho do projeto em diferentes modelos de projetos e para os auditores seniores ou auditores de projetos que sejam solicitados por uma ou mais das partes interessadas para avaliar o desempenho do projeto, por exemplo, profissionais de auditoria externa.

Para os gerentes seniores e patrocinadores de projeto, de forma que possam melhor compreender os princípios e as práticas da gestão do desempenho de projetos e prover apoio apropriado e orientação aos seus gerentes de projeto, equipes de gerentes de projetos e equipes de projetos. Para os profissionais de gestão de projetos (gerentes de projeto, equipes de gestão de projetos) e membros das equipes de projetos que busquem implementar ou executar práticas e políticas de governança em suas organizações por meio de melhoria no desempenho de projetos, de forma que possam ter uma base comum para comparação de suas normas e práticas de gestão do desempenho de projetos com as de seus pares e da comunidade.

Para os elaboradores de normas nacionais ou organizacionais para uso no desenvolvimento de normas para a gestão do desempenho de projetos que sejam, o mais profundamente possível, consistentes com outras normas sob consideração. Entre os potenciais benefícios proporcionados pela aplicação desta norma estão os seguintes: melhoria na efetividade do sistema de gestão do desempenho de projetos (SGDP) adotado; identificação dos pontos fortes e fracos da metodologia de gestão de projetos adotada; identificação do grau de adoção, aplicabilidade e eficácia das políticas e estratégias organizacionais utilizadas; identificação da aderência, aplicabilidade e eficácia dos processos, práticas e metodologias adotados pela organização; identificação da adequação, aplicabilidade e eficácia dos controles aplicados à gestão do desempenho de projetos; propiciação de clareza à aplicação de requisitos regulamentares pertinentes ao desempenho de projetos; avaliação da efetividade do SGDP na consecução dos benefícios pelos quais o projeto foi criado.

Atualmente, existe uma crescente consciência de que projeto não é apenas um esforço temporário isolado, restrito ao seu ambiente, entendendo-se que os projetos são criados para atender às necessidades estratégicas de suas áreas de negócio e aos interesses de diversas partes intervenientes. Convém que os projetos sejam concebidos para atender às visões dos executivos sobre o futuro da organização.

Convém que todos os requisitos que possam influenciar o desempenho futuro do produto do projeto sejam estabelecidos pelas partes intervenientes, antes e durante a declaração do escopo do projeto. O aspecto temporário não é aplicável ao produto do projeto, pois este resultado único normalmente é duradouro e ultrapassa o horizonte de tempo da maioria dos projetos.

Por isso, existe preocupação com a vida pós-projeto das entregas em aspectos, como conformidade continuada aos requisitos, custo de fabricação ou de manutenção do produto, normas e padrões técnicos e legais, futuro da tecnologia adotada, capacitação da equipe de suporte, benefícios, entre outros. Considerando-se que a responsabilidade do gerente do projeto termina no encerramento do projeto, convém que estas preocupações estejam nos requisitos e no escopo do projeto, além de refletidas nas especificações do resultado do projeto.

Convém que o gerente do projeto estabeleça o processo de comunicação com as partes intervenientes. Convém que estes processos sejam concebidos e executados de modo a evitar deficiências na comunicação que possam resultar em percepções errôneas sobre a situação do projeto. Convém que a equipe do projeto utilize um repositório de documentos, estabeleça os processos de gestão da documentação do projeto e se responsabilize por sua guarda, divulgação, utilização, atualização, manutenção e arquivamento.

Convém que o gerente do projeto monitore o ambiente externo ao projeto, de modo a assegurar que suas mudanças sejam adequadamente tratadas para evitar prejuízo à percepção do desempenho do projeto. Convém que as partes intervenientes comuniquem ao gerente do projeto as mudanças nos objetivos-chave da organização relacionadas ao projeto, bem como acompanhem a execução do projeto por seus indicadores de desempenho e participem nas decisões de correção de rumo, a fim de assegurar que os benefícios esperados sejam realizados.

Convém que qualquer mudança no projeto causada por condições internas ou externas a ele seja tratada pelo controle de mudanças do projeto. Convém que o gerente do projeto se mantenha atualizado no desenvolvimento de novas métricas que apoiem sua função abrangente como gestor de negócio. Convém que o gerente do projeto assuma uma atitude proativa na função do projeto para o sucesso da organização e seja capaz de entender as estratégias, refletindo-as no seu projeto.

Convém que os indicadores de desempenho e os indicadores-chave de desempenho sejam estabelecidos pelo gerente do projeto (GP) e aprovados pelo patrocinador. Convém que a organização desenvolva sua própria abordagem de gestão do desempenho organizacional e de projetos que seja adequada às suas necessidades e particularidades. Convém que esta abordagem contenha pelo menos uma metodologia com definições, processos e procedimentos de gestão do desempenho que contribuam para as chances de sucesso dos negócios.

Convém que a organização estabeleça, para a gestão do desempenho, modelos padronizados, orientações sobre o estabelecimento de métricas e indicadores, informações necessárias para a tomada de decisões, limites e tolerâncias, critérios e estrutura para o painel de controle e rastreamento dos indicadores e, quando necessário, estabeleça também conceitos e termos, funções, responsabilidades e níveis de autoridade. Convém que a gestão do desempenho de projetos seja sistemática, integrada e proativa, e envolva a identificação, adoção, avaliação e controle de indicadores de desempenho pertinentes às entregas e aos objetivos do projeto.

Convém que, na gestão do desempenho em custos, sejam considerados os seguintes documentos: o orçamento do projeto (e sua distribuição no tempo, inclusive contingências e reservas gerenciais); escopo do projeto [inclusive a estrutura analítica do projeto (EAP) e seu dicionário]; cronograma do projeto (com sua linha de base, inclusive contingências e reservas gerenciais); os procedimentos para a aquisição e/ou estimativa dos custos e durações reais dos elementos do cronograma; o plano de gestão dos custos. Convém que o plano de gestão dos custos estabeleça o (s) responsável (is) pela gestão do desempenho dos custos e suas atribuições.

Convém que, na gestão do desempenho em custos, sejam utilizados apenas documentos existentes no repositório e no seu nível mais recente. Convém que, na gestão do desempenho em custos, seja priorizada a utilização de métricas e indicadores extraídos de técnicas e métodos aprovados em projetos reais ou preconizados na literatura. Convém que sejam levados em conta os custos envolvidos na implantação dos processos de aquisição e tratamento dos dados e informações necessários à geração dos indicadores de desempenho de custos.

Convém que o gerente do projeto e as partes intervenientes acordem quanto aos valores de referência e níveis de tolerância aceitáveis das métricas e dos indicadores de desempenho de custos. O monitoramento dos custos do projeto deve ser efetuado por todo o ciclo de vida do projeto, mediante as métricas e indicadores selecionados, de modo a identificar os desvios, determinar ações e comunicar e solicitar mudanças às partes intervenientes.

Convém que as técnicas adotadas para a gestão dos custos do projeto sejam capazes de auxiliar o gerente do projeto na geração de estimativas e tendência do custo final do projeto e no embasamento de sugestões de ações de recuperação dos custos. Projetos podem conseguir seus objetivos planejados e, ainda assim, ser considerados malsucedidos por suas partes intervenientes. Há situações em que a avaliação dos resultados do projeto sofre o impacto de variáveis subjetivas e imprevisíveis, sobre as quais o gerente do projeto tem pouca ou nenhuma influência.

É neste contexto que a gestão das partes intervenientes assume papel importante, para evitar que todo o esforço na boa execução do projeto se perca. Em suma, além de atingir seus objetivos, o projeto precisa lidar com suas partes intervenientes mais importantes para ser considerado bem-sucedido. Para ter sucesso com as partes intervenientes, o gerente do projeto precisa conhecer e utilizar eficazmente o ecossistema da organização (infraestrutura, jurídico, compras, recursos e instalações etc.) no apoio a seu projeto.

O diagrama apresentado na figura abaixo tem no seu centro o projeto e no seu entorno imediato estão as suas partes intervenientes, e, englobando estas, está o universo das partes interessadas. As partes interessadas incluem, além das partes intervenientes, as partes que são afetadas pelo projeto, embora tenham pouco poder para afetá-lo.

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Os clientes é uma classe interessante, pois há os que são diretamente vinculados ao projeto, por exemplo, o fabricante de automóveis (parte interveniente), que é cliente dos seus fornecedores de peças, e há os compradores dos automóveis. Os competidores são outra categoria para a qual convém que a gestão das partes intervenientes busque maximizar a insatisfação enquanto mantém a flexibilidade nas respostas às suas reações.

O gráfico apresentado na figura abaixo pretende servir para estruturar a gestão de partes interessadas, com base nos seus interesses e poder e/ou influência sobre o projeto. As partes intervenientes de alto poder e/ou influência e alto interesse no projeto são as mais relevantes para o projeto e são denominadas promotoras. Elas querem e têm a capacidade de determinar o rumo do projeto. Com estas, o gerente do projeto precisa tomar cuidado e assegurar seu envolvimento e continuado suporte.

Clique na imagem acima para uma melhor visualização

Na gestão das partes intervenientes, as entradas são o conjunto de informações necessárias ao desenvolvimento e implantação de ações e comportamentos coordenados que resultam em um ambiente favorável à execução do plano do projeto. Entre elas estão a percepção do impacto do projeto, o poder de influência, as expectativas, a definição de sucesso, o envolvimento no projeto e as necessidades de informação.

FONTE: Equipe Target

Baseado nos documentos visitados

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