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MAPPING WORK PROCESSES, em sua segunda edição, é um livro bem prático e que descreve o passo-a-passo de instruções sobre como criar fluxogramas e documentos de processos de trabalho.

28/02/2013 - Equipe Target

Por que mapear os processos de trabalho?

De autoria de Bjørn Andersen, Tom Fagerhaug, Bjørnar Henriksen e Lars E. Onsøyen, MAPPING WORK PROCESSES, SECOND EDITION é uma publicação prática, que descreve o passo-a-passo de instruções sobre como criar fluxogramas e documentos de processos de trabalho. Nenhum outro livro chega perto de ensinar os praticantes destas técnicas fundamentais. A mudança mais visível nesta segunda edição é a inclusão de vários novos tipos de mapas de processo. Enquanto o fluxograma básico simples é ainda largamente usada, foi completado por um certo número de outros tipos, os quais servem para finalidades diferentes. Os autores, portanto, ampliaram a variedade de gráficos ensinados.

Desde o simples fato de que você está lendo este livro, temos de inferir que você está enfrentando uma das três situações possíveis: você está contemplando mapeamento de um processo de trabalho, você decidiu mapear um processo de trabalho ou você já teve alguma experiência em processos de mapeamento de trabalho e quero aprender mais. (Uma quarta possibilidade é claro que alguém forçou você a lê-lo, um professor ou talvez o seu chefe, mas gostaríamos de centrar sobre os três primeiros.) Esse livro irá descrever o processo de mapeamento real. Antes de embarcar sobre isso, vamos colocar o esforço de mapeamento em um contexto maior. Mapeamento de processos de trabalho pode ser uma ferramenta útil em muitas situações, e lidar com a forma como o mapeamento dos processos de trabalho é realizado pode ser um exercício valioso e uma ferramenta prática amplamente utilizada nas organizações.

Vamos também apontar que, ao mencionar os processos de trabalho, muitos pensam em processos físicos. Os processos de produção na indústria de transformação são de fácil visualização. Em mão de obra intensiva, o que é mais comum na indústria do conhecimento, os processos de trabalho não são tão fáceis de se ver e entender. Muitas pessoas podem estar envolvidas em diferentes partes do processo de trabalho total, mas poucos podem entender todo o processo. Nesta situação, o mapeamento cria uma nova compreensão de que é importante para a melhoria da satisfação do cliente.

Dependendo da extensão e complexidade do processo a ser mapeada e qual a abordagem a ser aplicada ao realizar o mapeamento, tal esforço pode ser qualquer coisa a partir de uma tarefa simples para um fluxograma organizacional de árdua discussão que envolve muitas pessoas. Nos casos em que se investem significativa quantidades de tempo e de recursos para o mapeamento de um processo, deve ser reconfortante saber que existem inúmeros benefícios que podem ser alcançados a partir de tal exercício. Além disso, o mapa do processo em si pode servir para muitos diferentes fins, uma vez que tenha sido construído.

Vamos começar contando a história de um controlador em um fabricação de uma média empresas. Um homem na casa dos cinquenta, com filhos adultos fora da casa, e sua esposa tinham comprado uma cabana nas montanhas a cerca de três horas da cidade onde eles viviam. A intenção era passar muitos fins de semana, recuperando-se do estresse do trabalho através de caminhadas, esqui, pesca e assim por diante.

Porém, foi encomendado a ela um relatório financeiro que deveria ser entregue na primeira segunda-feira de cada mês, contendo cerca de 30 páginas com dados financeiros, estatísticas, previsões, e assim por diante. Nos fins de semana antes do prazo mensal, ele trabalhava até tarde da noite na sexta-feira, geralmente um dia inteiro no sábado, e muitas vezes várias horas no domingo, então naturalmente alguns fins de semana estavam fora da questão para ir para a cabana. Quando o próximo fim de semana se aproximava, o de folga, ele ficava geralmente tão exausto que não sentia vontade de entrar no carro, na tarde de sexta-feira, enfrentar o tráfego fora da cidade e chegar na cabana no final da noite. Assim, no melhor dos casos, eles passaram a ir para lá somente de vez em quando.

Encontramos o controlador através de um projeto para melhorar os processos de compra na empresa. Ao mapear os principais processos de trabalho realizados pelo departamento de compras e suas interfaces, ficou claro que o controlador e os outros foram muito diferentes em sua compreensão do processo. O controlador desenhou várias setas que saiam do caixa "relatório financeiro", enviá-lo para o marketing, a compra, o CEO, produção e assim por diante. Ele ainda especificou que a informação foi exigida por cada um e de onde os dados vieram. A maioria dos outros membros do grupo olhou para ele com a confusão.

O marketing não fez o uso de dados em todos os seus processos, eles coletaram suas próprias estatísticas. A produção escolheu um número, os custos de fabricação por unidade, e passou a discutir isso durante a sua primeira reunião na primeira sexta-feira do mês. Uma vez em cada trimestre, o CEO pode, ou não pode, incluir um par de gráficos a partir do relatório de sua apresentação de resultados trimestrais para o conselho. À medida que o mapeamento progredia, tornou-se claro que, ao longo dos anos, o controlador tinha criado uma imagem em sua mente que o seu relatório da primeira segunda-feira não era tão fundamental para uma série de serviços em toda a empresa. Assim, o mapeamento foi utilizado para esclarecer que o relatório mensal poderia ser transformado em informações personalizadas para cada destinatário. Algumas delas foram necessários apenas uma vez por trimestre, outros ainda mensal, mas não necessariamente na primeira segunda-feira.

FONTE: Equipe Target

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